一、着力电力综合利用，加快企业转型升级
   2015年来到秦龙后，王亮同志把加快发展作为第一要务，抓住秦龙公司未来能做什么，向什么方向发展的根本问题，着手编制公司“十三五”发展规划，明确指出“秦龙公司生存的基础是电力生产，发展的目标是电力开发，资源配置向电力集中，一切工作向电力靠拢”，并以此为指导布局了一批低热值煤发电、热电联产、城市固废物处理项目等电力综合利用项目。 
   为确保总投资32亿的麟游2×350MW低热值煤发电项目顺利落地，王亮同志兼任项目公司执行董事，关键阶段果断决策，重要环节悉心指导，通过艰辛地努力和卓有成效的工作，2016年6月20日，项目获得省发改委正式核准。同年8月28日，第一罐混凝土的浇筑，项目全面开工建设，成为公司成立以来第一个落地的火电项目，实现了公司新项目建设零的突破。
   在麟北发电项目落地的同时，凭着对国家、陕西省能源政策、发展现状和发展趋势的深入研究，王亮同志敏锐地看到了热电联产的广阔前景，积极领导开展了新的热电联产项目开发工作，2016年争取到投资30亿元的咸阳西郊2×350MW热电联产项目开发权，以只争朝夕的紧迫感，迅速组建队伍，落实任务，加快项目核准步伐，目前各项筹建工作正有序进行。
   在城市供热产业发展上，王亮同志积极推动秦元热力销售业务发展，支持秦元热力公司增资扩股，进行混合所有制改革，拟投资新建秦汉新城集中供热管网、西安北郊#2线供热管网、商洛市集中供热项目建设，对于壮大公司供热业务，抢占热力市场，增强行业竞争力奠定了坚实基础。 
  

    王亮董事长工作照

   在城市固废物处理暨垃圾发电项目上，王亮同志积极研究行业有关政策、技术、趋势，提出以西安、宝鸡、安康等大中城市为重点，通过积极争取，建设日处理能力千吨级以上的大中型垃圾发电厂，迅速形成垃圾发电的规模效应，力争在“十三五”末能建成3～5个垃圾焚烧发电厂。 目前，杨凌垃圾发电项目已经落地，2017年9月将全面开工建设，西安灞桥、宝鸡、安康垃圾发电项目也得到了当地政府的支持。
   在一批新项目开发建设的基础上，王亮同志适时提出了坚持“两个并举”，加快“两个转型”，推进“1435”战略目标的“十三五”期间发展思路。“两个并举”是指资产经营与资本运作并举，项目开发与项目建设并举；“两个转型”是指由单一投资型企业向投资管理型实体企业转变，由单一发电企业向以电为主，综合利用的新型能源企业转变；“1435”奋斗目标是指到2020年，公司总资产达到100亿元以上，控股发电装机容量400万千瓦以上，实现供热能力3000兆瓦以上，年营业收入50亿元以上，把秦龙电力建设成集团公司电力综合利用骨干企业和省内一流发电企业。这一目标的提出，显示了王亮同志敏锐的观察力、果断的决策力和开拓进取自我超越精神，极大地激发了秦龙电力系统干部职工的干事创业热情，凝聚了转型升级动力。

   二、着力推进提质增效，经营效益稳步提升
   “ 管好现有资产，实现保值增值，推进提质增效是公司经营管理的重点工作，只有管好现有资产企业才有发展的基础。”三年来，王亮同志带领经营班子，按照省国资委、集团公司的部署安排，紧盯年度发展目标，细化目标任务分解，积极制定并落实提质增效各项举措，确保了年度经营目标任务的顺利实现。
    2015年，全年完成发电量68亿千瓦时，售电量63亿千瓦时，热量销售263万吉焦，实现营业收入20120万元，利润总额45796万元(含出售陕天然气股票收益3.34亿元)。
    2016年，在全行业发电小时数降低、电价降低、煤价大幅上涨的严峻形势下，公司全年依然完成发电量64.5亿千瓦时，售电量58.85亿千瓦时，完成热量销售425.07万吉焦，全年实现营业收入22119万元，实现利润7598万元。
多年来，公司安全生产形势持续稳定，未发生B级一般及以上安全生产事故，全面实现安全目标。
   三、着力推进改革创新，资产运营成效显著
   2015年以来，国有企业改革不断走向深化。王亮同志坚持“两个并举”，既抓资产经营，又抓资本运作，积极落实集团板块重组战略，推进公司混合所有制改革工作，取得了显著成绩。为突出公司主营业务，按照集团公司板块重组战略，公司以持有的二郎坝水电公司100%股权、博能公司51%股权对陕西省水电公司进行出资，成为省水电公司股东，持股22.29%。以持有的秦达房地产公司76%股权对陕西金泰恒业房地产有限公司进行出资，成为金泰恒业公司股东，持股10.6140%。两个重组既是对集团公司板块重组、资源整合、加强专业化管理要求的具体落实，也是优化秦龙电力股权投资结构，确保国有资产保值增值的重大举措。 
   为了解决当前公司融资渠道单一的问题，确保项目建设资金充足，王亮同志立足企业长远规划考虑，积极引进战略合作伙伴，谋划资本运作，推进上市新三板，借助资本运作发展混合所有制，千方百计解决公司的发展资金问题。2016年，公司引进了民营企业神雾集团和国企陕西环保产业集团入股，引进资金2205万元，新成立杨凌成源环保股份有限公司，这标志着公司系统内首家混合所有制企业的诞生。同年11月25日，他又代表公司与西安市热力总公司及西安瑞行城市热力集团有限公司签署了增资扩股协议，合计引进投资约1.1亿元，既解决了做大的资金问题，又引进了先进的管理经验和技术。
   补短板，强主业一直是王亮同志关注的焦点。渭电回归工作是陕能集团、秦龙公司一件大事，省委省政府高度重视，王亮同志为解决有关核心问题积极奔走，向集团公司、国资委汇报工作，争取政策支持，多次与中旅集团、华能陕西公司洽谈协商，有力地促进了回归工作顺利开展。在省政府、集团公司的大力支持下，一个一个的困难被克服，顺利签订了资产移交协议，2017年5月8日实现了按期回归、平稳过渡，公司拥有了控股装机120万千瓦，同时还争取到优惠电量、电价维持到2018年底，为渭河电厂实施改造升级，实现可持续发展提供了重要机遇期。渭电的顺利回归对秦龙公司强化电力主业，实现追赶超越，促进转型升级，实现“十三五”奋斗目标具有重要意义。
   四、着力管控能力提升，管理效能持续提高
   为加快公司转型升级步伐，推动公司又好又快发展，王亮同志高度重视管理基础工作，提出了一系列的管理提升措施，进一步完善了公司管理机制、流程。
   2016年，围绕“两个转型”，公司启动了战略执行和制度体系建设，他高度重视公司管理工作的顶层设计，加强制度建设、优化管控流程，重点研究解决公司与各分、子公司管控上管什么、谁来管、怎么管、管多深等核心问题，理清权责边界，理顺决层程序，制定出台了《管控指导纲要》，对公司管控模式、分子公司定位、业务模式、重大事项权责划分、组织架构、组织沟通方式等进行了规范，逐步建立起一套与秦龙公司新形势相适应的管理体系、管理制度和管理机制。同时，公司围绕中心工作，创新管理理念，与时俱进，调整和形成了11个议事机构（委员会、领导小组），提高了科学决策能力和决策效率；先后梳理、修订了170余项管理制度，完善了包括安全环保管理、行政管理、财务管理、物资采购、项目管理、招投标管理、大修技改管理等制度办法，夯实了内控管理制度基础，公司主要业务流程、决策程序科学化、标准化、规范化水平得到显著提升，进一步完善了现代企业制度基础。
   王亮同志还大力支持公司开发建设涵盖行政管理、资产经营、财务管理、事务管理、人力资源、新闻宣传等方面业务流程的协同办公平台，他带头安装、使用，积极向办公室反馈使用意见，促进了办公系统移动端的上线使用，实现了公司办公的信息化，办公效率显著提升。公司还在集团系统二级单位第一家部署财务报销系统，实现了日常报销的电子化、规范化、流程化，极大地提高了财务报销工作效率，促进了公司整体信息化管理水平的提升。
  五、着力推进文化兴企，企业文化建设成效显著 
  王亮同志始终重视企业文化在企业发展、员工成长中的重要作用。来秦龙工作后，他就倡导和践行“专业、敬业、乐业”的职业精神，在他主持的麟北低热值煤发电工程项目建设中，处处都将企业文化宣传作为凝心聚力促项目的重要载体，强化君子文化和秦龙文化宣传教育，在项目现场的工地、办公楼、食堂、院子里，通过展板等多种形式宣传君子文化、秦龙电力的企业精神、经营理念、职业精神，形成了强大的凝聚力量，有力地促进了项目的开发与建设。
   在他的关心支持下，秦龙电力在总结近20年发展经验的基础上，逐步形成了以“着力能源综合利用，创造绿色美好生活”的企业使命，“诚信、务实、创新、竞争”的企业精神，“诚实做人、踏实做事”的工作作风，“专业、敬业、乐业”的职业精神，“率先成为集团能源上市公司”的企业愿景等为核心的秦龙文化理念。
   王亮同志作为国企负责人和党的干部，始终没有忘记为人民服务的宗旨，在公司事业发展的同时，主动开展项目所在地的扶贫工作。公司系统各单位积极履行国企社会责任，开展了形式多样的志愿服务活动，创新开展驻地扶贫工作。秦元热力多年来一直坚持关爱留守儿童，组织献爱心送温暖活动；麟北发电公司聚焦精准扶贫，为驻地贫困村打水井、修村路、送温暖、建立农产品直采机制，帮助当地贫困户实现脱贫目标，工程建成后将对六盘山集中连片贫困区的扶贫攻坚工作起到十分重大示范意义，展现了国有企业应有的社会责任和担当，塑造了良好的企业形象，受到当地政府和群众的一致好评。(陕企协雇主会员部)